Mikä toimii ja mikä ei maksullisten digitilausten rakentamisessa: Näin sanoo viisi asiantuntijaa

Valokuvan kuva

Tarve kasvattaa maksullisten digitilaajien joukkoa kohosi sanomalehtien vuoden bisnesnumeroksi vuoden 2020 alkaessa. Ja nyt, huhtikuun puolivälissä, enemmän kuin koskaan.

Maksettu printtimainonta oli jo hiipumassa nopeasti. Toistaiseksi pandemia on sulkenut suuren osan taloudesta, ja se on pudonnut lähelle nollaa. Paperin, tuotannon ja erityisesti kotiinkuljetuksen kustannukset ovat murskaavat.

Laadukas uutisraportti ja käyttäjäystävällinen kokemus ovat välttämättömiä siirtyessä painetusta digitaaliseen. Tuskin kukaan maksaa vähäisestä paikallisen sisällön annoksesta, digitaalisesta tai painetusta sisällöstä. Ja aivan liian monien sanomalehtisivustojen käyttö ja navigointi on tuskaa. Rekisteröinnin ja maksamisen mekaniikka on monimutkainen. Painetun lehden lukijat tarvitsevat tökäyksen vaihtaakseen, sillä sanomalehdet kohtaavat samanaikaisesti tarpeen saada uusia maksamaan valmiita yleisöjä.

Haaste on korostunut ja tullut keskeisemmäksi koronaviruksen ja talouskriisin aikana.

Mahdollisuuksia on, sillä sanomalehdet osoittavat joka päivä, mitä he tekevät niin hyvin, kun ne hyppäävät kaikkialla paikallisissa kulmissa. Uudet tilaukset ovat jopa kaksin- tai kolminkertaisia ​​aiempiin tilauksiin verrattuna.

Mutta esteet eivät vain sula pois.

Puhuin viiden johtavan sanomalehtialan organisaatioiden konsultin kanssa. Jokainen oli halukas jakamaan yleiskatsauksen siitä, mitä he kertovat asiakkailleen, jotka jopa näinä vaikeina aikoina tietävät tarvitsevansa apua. Kallista apua.

Nämä ovat heidän näkemyksensä.

Suunnitelma aloitti vuosikymmen sitten teknologiapalveluna digiliittymien maksujen sujuvuuden takaamiseksi. Tämän oikean saaminen on edelleen seurausongelma, mutta Piano on laajentunut myös yleisempään konsultointiin.

Kysyin Silbermanilta (ja kaikilta muilta), mikä erottaa menestyvät yritykset muista menestymättömistä. Hänellä oli valmis vastaus.

”Kahdella isolla tekijällä on merkitystä. Ensimmäinen on kohdistaminen koko yrityksen - yleisön, mainoshenkilön, tuotteen ja tekniikan, uutishuoneen - kesken. Kun saat hyvän linjauksen ja sitoudut, pääset alkuun.'

Ilman sitä organisaatio todennäköisesti pyörittää pyöränsä – dynamiikkaa olen nähnyt liian usein alan kattaessani vuosia.

'Toinen on testata ja oppia -asenne', hän sanoi. 'Tämä sisältää toimituksen ja markkinoinnin, plus hinnan, plus käyttökokemuksen, sekä perehdyttämisen ja niin edelleen. Toista nopeasti jokainen niistä. Jos pystyt vain maksumuurin ja astut sitten pois”, se ei tee sitä.

Keskittyminen strategiaan (ja taktiikkaan) ei vähennä taustalla olevaa perusongelmaa. Se on arvon tuottamista – tuotteella tai tuoteryhmällä, joka on kohdistettu yleisön arvostamaan. Nykyään on saatavilla runsaasti tietoa uutisten kulutustottumusten rakentamisesta sekä muuntamista että säilyttämistä varten.

Silberman sanoi, että hänen menestyneimmät asiakkaansa saavat usein 30–35 %:n konversion parhaista kohdeasiakkaista ensimmäisenä aktiivisena päivänä Pianon kanssa. Sitten se vaikeutuu.

Tilausaikomusten (eli maksuhalukkuuden) tunnistaminen on edistynyt kehittyneissä organisaatioissa paljon pidemmälle kuin valkoinen leipä -lähestymistapa, jossa tarjotaan kolme ilmaista artikkelia ja sitten pyydetään yleisöä maksamaan tai heiltä evätään pääsy.

'Wall Street Journal jakaa sisällön kolmeen ämpäriin - aina maksettu, aina lukittu; ja joskus lukittu; ja joskus lukitsematon', Silberman sanoi. Kuulin viime kesänä haastattelemalla lehden päätoimittajaa Matt Murraya, että data-analyysi käyntien tiheydestä kuukaudessa ja sitoutuneesta ajasta, ei vain lukuisten artikkelien lukumäärää, kertoo nyt lehden päätöksen siitä, milloin on parasta tehdä kysyä.

Aluksi ponnistelut liittyivät lähes kaikki yritysostoihin. Nyt säilyttämistä aletaan pitää yhtä tärkeänä, Silberman sanoi. Se oli aina totta vakiintuneemmalla painetun levityksen areenalla. Nettohankintakustannus ja vaihtuvuus voivat kumota minkä tahansa kustannus-hyötyyhtälön.

Useimpien organisaatioiden on vasta alussa kysyä, ovatko he saavuttaneet digitaalisen tilaajatason, hän lisäsi. Varmasti monet 'litistyvät prosentteina' ja saattavat tarvita erilaista lähestymistapaa tavoittaakseen seuraavan aallon yleisöä (kuten entinen Harvardin kauppakorkeakoulun professori Thales Teixeira ehdotti puheessaan aiemmin tänä vuonna International News Media Associationille ).

Mutta kyllä, Silberman sanoi, organisaatiot voivat saavuttaa luonnollisen tason, kuten painettujen sanoma- ja aikakauslehtien kohdalla on pitkään ollut totta. Toisin sanoen tilaajien lisääminen ei maksa itseään.

Silberman tarjosi myös selityksen yleiselle häiriölle, jota pidän erityisen ärsyttävänä lukijana/tilaajana: olet rekisteröitynyt, sinulla on salasana ja olet automaattisesti kirjautuneena sisään. Sitten yhtäkkiä et ole ja sinun on aloitettava alusta.

Joskus tekninen toimintahäiriö pyyhkii salasanat sisäisesti, hän sanoi, mutta usein 'evästeiden vanhenemista koskevat säännöt tyhjentävät sivuston ja sulkevat sinut pois, jos et ole käynyt viimeisten seitsemän päivän aikana.' (Katsoen sinua, Conde Nast -lehdet.)

Vaikka se ei ole yleinen nimi, kuten McKinsey, FTI on valtava maailmanlaajuinen konsultointiorganisaatio. Sillä on pitkään vakiintunut mediakäytäntö, jossa on monia puolia (esimerkiksi se käsittelee parhaillaan kaikkia McClatchyn konkurssin näkökohtia). Doucette oli alan johtavan Boston Globen ylin yleisöjohtaja ennen kuin hän siirtyi kaksi vuotta sitten FTI:lle televiestinnän, median ja teknologian toimitusjohtajaksi kustannus- ja digitaalimediadivisioonassa. Hän puhui kanssani työtoverin Justin Eisenbandin kanssa puhelun aikana.

Doucette sanoi, että 'kestävän tulevaisuuden rakentamiseksi' sanomalehdet tarvitsevat sarjan digitaalisia tuotteita. Hän ja Eisenband lisäsivät (kuten olen kuullut muilta), että sanomalehdet voivat olla epäedullisessa asemassa verrattuna startup-yrityksiin ja uudempiin kustantajiin, kuten Vice ja Refinery29. Vain digitaalisissa hankkeissa on se etu, että ne eivät siirry vakiintuneesta liiketoiminnasta, joten ne voivat keskittyä ja rakentaa.

Toinen erottuva on The Athletic , jonka nopea ja räjähdysmäinen maksullinen yleisön kasvu on hämmästyttänyt median katsojat.

'Athletic on loistava malli', Doucette sanoi. 'Sisältö on tarkoitettu hyvin tietylle yleisölle (innokkaat urheilun ystävät). He luopuvat mainoksista ja tarjoavat personoituja laajennuksia (tietyn joukkueen tai tietyn urheilulajin jälkeen), joten ne ovat laserkeskeisiä.'

Sitä vastoin hän jatkoi: 'Sanomalehtien iso kuva on, että useimmat ovat vielä alkuvaiheessa, vaikka he ovat olleet siinä 10 vuotta.'

Alan johtajilla, kuten Globe (150 000 maksullista digitaalista tilaajaa) ja (Minneapolis) Star Tribune (lähes 100 000), on taito tunnistaa ja palvella eri yleisösegmenttien tarpeita, Doucette sanoi. Lisäksi 'he ovat todella, todella hyviä toteuttamisessa.'

Menestys, Eisenband lisäsi, edellyttää 'koskettavien markkinoiden ja järkevien tavoitteiden' löytämistä, mikä puolestaan ​​tukee järkeviä investointeja. Esimerkiksi hän ja Doucette katsovat Daily Memphian , kunnianhimoinen, vain digitaalinen täyden palvelun päivittäinen käynnistys. Se on yrittänyt 'tukata reiän' markkinoille, kun Gannettin kaupallinen valitus on supistunut.

Keskustelimme myös käsitteestä ARPU , joka tunnetaan hyvin teknologiasijoittajien keskuudessa, vähemmän mediamaailmassa. Lyhenne tarkoittaa keskimääräistä tuottoa käyttäjää kohti. Joten sanomalehdille tai muille mediaorganisaatioille, konseptia hieman yksinkertaistaen, ARPU on tilauksista ja mainonnasta saatu tulo jaettuna maksavien tilaajien määrällä.

'Se on tärkeä mittari, ehkä tärkein mittari', Doucette sanoi. Sen soveltaminen vihjaa hänelle, että 'valtaosa sanomalehdistä veloittaa alimaksun sisällöstä'. Edullisten esittelytarjousten lataaminen voi olla ansa. ARPU voi auttaa määrittämään, tekevätkö digitaaliset mainokset yhden dollarin kuukaudessa tilaajista etua.

He lisäsivät, että laajan asiakaskunnan kyselyssä havaittiin vakavia, mutta korjattavissa olevia puutteita, kuten huonoja käyttökokemuksia ja sotkua ohjelmallisista mainoksista. tykkää Taboolasta .

Siitä huolimatta Doucette tiivisti: 'Olemme melko nousevia (sanomalehtien) menestymisen suhteen. Paljon muutakin voidaan tehdä.”

Rosenstiel liittyi instituutti tammikuussa 2013. Se syntyi yhdistämällä kaksi voittoa tavoittelematonta järjestöä, joilla on huomattavat avustukset, mutta kuolevaiset ohjelmat. Joten Rosenstielin täytyi käynnistää uudelleen. Alusta alkaen hän keskittyi työhön, joka antaisi sanomalehdille syvemmän ymmärryksen tietyn yhteisön yleisön kiinnostuksen kohteista – polun asiaankuuluvaan uutisraporttiin ja lisää yleisötuloja. (Rosenstiel on myös pitkäaikainen ammatillinen ja henkilökohtainen ystävä).

American Press Institute yleisöä koskeva tutkimus on helposti saatavilla verkossa. Instituutti konsultoi pientä maksua vastaan ​​myös sitä, kuinka sanomalehtiorganisaatio voi kerätä ja jäsentää dataa saadakseen toimivan kuvan siitä, mitä yleisö haluaa.

Tyypillisesti prosessi tunnistaa kolme paikallista intohimoaihetta, joissa lisääntynyt kattavuus kannattaa – rannikkoympäristökysymykset Vero Beachillä, Florida, tai ulkoilu, vaellus ja retkeily Tyynenmeren luoteisosassa. Tutkimukset ja vastuullisuus tekevät kolmen parhaan listan johdonmukaisesti.

API-metodologiaa tai sen muunnelmia on käytetty laajalti yksittäisissä lehdissä, kuten The (Minneapolis) Star Tribune ja Seattle Times, sekä ketjuissa, kuten McClatchy ja Gannett.

Viime vuoden lopulla ja toisessa tällä viikolla käydyssä keskustelussa Rosenstiel tarjosi kaksi keskeistä oivallusta, jotka on pidettävä mielessä maksullisten digitaalisten tilausten etsimisessä.

Ensimmäinen näistä pitäisi olla rohkaiseva sanomalehtitoimittajille, jotka ovat oikeutetusti huolissaan jatkuvista irtisanomisista. Alan lämmöllä muistetuina vanhoina hyvinä aikoina Rosenstiel sanoi: 'Uutishuonetta pidettiin kuluna.' Uutiset saivat usein kiinteän prosenttiosuuden vuosibudjetista – 11 tai 12 % useimmissa paikoissa, 15 %, joissa huippuosaamisen tavoite oli suurempi.

Nyt, puolivalmis siirtymisessä digitaalisuuteen, uutishuone ja sen työ on 'tuote', hän sanoi. Se sopii muuttuneeseen liiketoimintamalliin, jossa painetut mainokset häviävät. Yleisötulot maksullisista digitaalitilauksista, jäljellä olevat lehtitilaukset ja muut yritykset, kuten sponsoroidut tapahtumat, ovat nousseet ytimenä.

Rosenstielin toinen havainto oli vähemmän järkeenkäypä: ”Laajassa mielessä sanomalehdet eivät tavoita vieläkään riittävästi kolmea ihmisryhmää – nuoria, värikkäitä ja konservatiiveja. Heidän on tehtävä se selviytyäkseen. Ikääntyvät valkoiset liberaalit ovat liian kapea yleisöpohja.'

Doug Smith on pitkäaikainen liikkeenjohdon konsultti ( ei yritystä, ei titteliä, hän kertoi minulle, vain Doug Smith ). Hän on työskennellyt useilla eri toimialoilla ja omaksunut viime vuosina kasvavan roolin mediayritysten neuvonantajana. Hän johtaa kahta merkittävää ohjelmaa: Media Transformation Challenge huippujohtajille, joka toimii ensin Columbian yliopistossa vuonna 2007, sitten Harvardissa ja nyt Poynterissa. Toinen koulutusohjelma, nyt viisi vuotta vanha, on nimeltään Table Stakes (for erilaisia ​​asioita, joiden on tultava pöytään suuren muutoksen vuoksi ). Table Stakes tekee yhteistyötä sanomalehtiorganisaatioiden ja muiden kanssa tuodakseen toimitukselliset ja liike-elämän puolet yhteen projektia varten ja siirtyen koko prosessin läpi suunnittelusta toteutukseen. Ainakin puolet tiimeistä valitsee jonkin version yleisökehityksestä ja maksullisista digitaalisista tilauksista – usein vahvoilla mitattavissa tuloksilla.

'Olemme oppineet paljon 4 1/2 vuodessa', Smith kertoi minulle. 'Aikaisina päivinä uutisteollisuudessa oli valtavia osia, jotka rakentuivat oligarkijoiksi... Seurauksena oli kirkon ja valtion erottaminen (perinteestä)' uutisorganisaatioiden liike-elämän ja toimituksellisen puolen välillä.

Smithin mukaan malli on käännettävä päälaelleen. Kuten Silberman of Piano kertoi minulle, muutospyrkimykset, joissa ei ole sisäänostoa ja koordinaatiota koko organisaatiossa, eivät todennäköisesti johda mihinkään.

Table Stakes on vaiheittainen prosessi, joka leviää vuoden aikana. Smith korostaa, että on tärkeää tehdä sarja tehtäviä oikeassa järjestyksessä.

'Se alkaa selvittämällä, keitä yleisö tai yleisöt ovat ja mitä työtä voit tehdä heidän hyväkseen.' Sitten sekä laajassa strategiassa, joka koskee päivittäisen raportin työtä ja toteuttamista: 'Se on ensin digitaalinen, sitten tulostetaan myöhemmin ja paremmin.'

Tosiasia, että muutos on erittäin vaikea toimittajille ja muulle bisnekselle, pätee laajasti. Tarkemmin sanottuna, Smith sanoi, muutokseen liittyy todennäköisesti uudelleenarviointi, 'mitä korkea laatu on ... uusia taitoja ja uusia käyttäytymismalleja ... uusia työnkulkuja'.

Toinen Table Stakes -vinkki on, että älä yritä muuttaa kaikkea kerralla. Hyvistä aikomuksista huolimatta nopeat ja laajat muutokset johtavat usein pettymykseen riittämättömän toteutuksen vuoksi.

COVID-19 ja syvä taantuma, Smith sanoi, tarjoavat uuden mahdollisuuden hyvälle käytännölle milloin tahansa – 'avoimuuteen tarkoituksesi ja prosessisi suhteen'. Ja se sopii kaikille alustoille – 'paikallinen televisio, digitaalinen käynnistys'.

Hän ehdottaa lukijoille kirjettä, jossa kerrotaan, mitä tapahtuu ja mitä tarvitaan, jotta paikallinen raportti pysyy vahvana. (George Stanley, Milwaukee Journal Sentinel -lehden toimittaja, toimitettu malli kolumnissa tänä maanantaina ).

Tämä avaa oven suoraan yleisön tuen pyytämiseen, 'mutta sinun on parempi seurata', Smith sanoi. 'Älä tee sitä virhettä, että lupaa sitten ei toimita.'

Kun uutiskanavat siirtyvät useisiin projekteihin useille yleisöille, Smith kannattaa 'minijulkaisijalähestymistapaa', toisin sanoen sen tunnistamista, kuka voi ottaa 'koko yrityksen' vastuuta. Esimerkiksi 'sinun ei välttämättä tarvitsisi vaihtaa otsikkoa, mutta sinulla voisi olla ruokatoimitusjohtaja', ei pelkästään päivittäisen kattavuuden ja viikoittainen osion muokkaaminen, vaan uusien tuotemahdollisuuksien, kuten uutiskirjeiden tai videoiden katseleminen.

Vaikka Table Stakes -prosessi alkaa yleensä uutishuonealoitteilla, Smith sanoi, ettei hän millään tavalla minimoi 'käteisen' eli liikevoiton tarvetta. Tarvitset nämä rahat monimutkaiseen harjoitukseen, jonka avulla voit vangita yleisön ja saada useita heitä tilaamisen tielle. Ja kuten juuri nyt on tuskallisen ilmeistä, käteinen tarjoaa pehmusteen selviytyä vaikeista ajoista.

Kysyin Smithiltä, ​​kuten minulla oli muitakin konsultteja, ARPU:n metriikasta. Kuulen siitä säännöllisesti The New York Timesin keskusteluissa digitaalisista yleisöistä tulosneuvotteluissa finanssianalyytikoiden kanssa. Mutta harvoin aluelehdissä.

Yksikkökohtaisesta tuotosta tulee kasvava osa keskustelua, Smith sanoi, 'mutta jotta siitä olisi hyötyä, sinulla on oltava huomattava määrä tilaajia ja kaksi tai useampia tulonlähteitä.' Sitten voit tarkastella epäsuoria tuloja mainonnassa, tapahtumien sponsoroinnissa, suoramyynnissä ja brändin rakentamisessa sekä tilauksista saatuja tuloja.

Mutta vain harvat alueelliset uutiskanavat ovat vielä niin pitkällä.

Lindsay ja Mather ovat konsultteja yrityksille, jotka etsivät opasta maksullisen digitaalisen tilauskannan rakentamisen sokkelossa. Hänen ensimmäinen osaamisalue (ja edelleen erikoisala) on hinnoittelu, mutta konsultin tarjonta on laajentunut. Laajan asiakaskuntansa ansiosta Mather - kuten toimitukselliset mittariyritykset Chartbeat ja Parse.ly - voi tunnistaa trendit ja tarjota vertailuarvoja. Yritys saattoi esimerkiksi nähdä, kuinka sen parantunut liikenne ja uusien tilausten myynti pandemian vallan tullessa verrattuna muihin yrityksiin. Lisäksi maksullisten digitaalisten tilausten kypsyessä pysyminen ja kalliiden tilaajien vaihtuvuuden haittapuoli ovat entistä tärkeämpiä.

Puhuin Lindsayn kanssa pandemian kattavuuden alkaessa, ja se oli hänen mielessään.

'Näemme valtavaa kasvua (liikenteessä) kautta linjan vastauksena COVID-19-kattaukseen', hän sanoi. 'Mutta tilauksissa se on erilaista. Jotkut eivät liiku ollenkaan, jotkut kasvavat nopeasti.'

Yrityksen tutkimukset viittaavat siihen, että lukijoita on kolme ämpäriä – niitä, jotka tulevat vain koronaviruksen kattavuuden vuoksi, niitä, jotka haluavat sen yleisten paikallisuutisten lisäksi, ja niitä, jotka eivät lainkaan etsi pandemiauutisia vaan jotain muuta kuin synkkiä yksityiskohtia. infektioista ja kuolemasta.

Joten Lindsay ehdottaa, että optimaalinen strategia on eräänlainen 'freemium' - 'hallituksen, terveyden ja liiketoiminnan vaikutusten peruskattavuus (pitäisi olla) avoin kaikille'. Mutta varaa jotkin ominaisuudet ja perusteellinen analyysi premium-sisällöksi, jonka käyttö edellyttää vähintään esittelymaksullista tilausta.

Toinen idea: Erityinen uutiskirje, joka tallentaa ainakin sähköpostiosoitteen (kuten uutiskirjeet yleensä tekevät), josta voidaan aloittaa suhde mahdollisen asiakkaan kanssa.

Yleisemmin Lindsay sanoi näkevänsä sanomalehtien pitkän ponnistelun hyödyn jalostaa sisältövalintoja lukijoiden useimpien toiveiden mukaan. Voit tehdä vähemmän artikkeleita, ja jos ne ovat oikeita, voit houkutella suuremman yleisön, etenkin todennäköisesti maksavan yleisön.

Lindsay sanoi, että kun myyntipisteet ovat juuri alkaneet hankkia maksullisia digitaalisia tilauksia, 'saatat uskolliset fanit ulos portista ja (usein) voit aloittaa ne täydellä hinnalla. … Sen jälkeen työ vaikeutuu.”

Hyvä uutinen on, että taktiikka saada ihmiset tilaamaan – esimerkiksi maksumuurin rajan siirtäminen ylös tai alas tai kysyminen useiden toistuvien käyntien jälkeen – tehostuu koko ajan. Haastavampaa on sulkea pois säilyttämiseen investoimiseen tarvittavat varat.

Kuten Smith ja muut puhuivat, Lindsay puhuu yleisöstä, monikkomuodossa. Hyvät asiat odottavat niitä, jotka voivat keksiä vahvan tuotteen ensisijaisen yleisönsä ulkopuolelle. Hän antoi esimerkkinä Bangor Daily Newsin, joka on aloittanut raportin maaseutuelämästä ( BDN Nation ). Tällä ei ole merkitystä vain Daily Newsin kaupunkiyleisölle vaan koko Mainelle ja mahdollisesti myös muiden osavaltioiden maaseutualueille.

ARPU 'on ollut hyvin yleinen muilla teollisuudenaloilla' - erityisesti tekniikassa, Lindsay sanoi, ja se soveltuu useilla tavoilla maksullisten digitaalisten tilausten kasvattamiseen. Ilmeinen asia, kuten Silberman oli kertonut minulle, on välttää ansa, että liittymämäärä kasvaa raa'alla alennuksella ja samalla alentaa asiakaskohtaista keskimääräistä tuottoa. Dollari kuukaudessa -klubi voi olla vaikea muuntaa, vaikka se ei lisää juuri mitään tulorajaan.

Alan käytäntöjen suuntaus, joka ei ole pelkästään Matherin konsulttien hedelmä (mutta hän on vaikutusvaltainen), on ollut veloittaa paljon korkeampia hintoja kuin muutama vuosi sitten painettujen ja digitaalisten tilausten osalta. Tämä lähestymistapa voidaan yhdistää siihen, että pitkäaikaisia ​​uskollisia asiakkaita pyydetään maksamaan eniten (kuten lentoyhtiöt tekevät). Mutta voi olla järkevää tarjota soittajille alaliittymän tai useamman alaliittymän peruuttamista syvä diskonttokorko .

Tärkein huomioni Lindsayn ja muiden asiantuntijoiden kanssa puhumisesta: On vaikea sanoa, onko tämä toinen vuoropari vai viides, mutta monet aluelehdet ovat puolivälissä maksullisen digitaalisen tilauskannan rakentamisessa ydintuloksi vahvan journalismin tukemiseksi.

Valitettavasti urheilumetaforien sekoittamiseen ei ole selvää, että ne pääsevät perille ennen kuin kello loppuu.

Rick Edmonds on Poynterin medialiiketoiminnan analyytikko. Hänet tavoittaa sähköpostilla.